Contributo a cura di Elena Eusebio, HRD di Giovanardi Studio Legale.
La Direttiva (UE) 2023/970 nasce con un obiettivo apparentemente semplice: garantire che donne e uomini abbiano lo stesso trattamento retributivo per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore.
Dietro questa affermazione, che da decenni attraversa il diritto del lavoro europeo, si nasconde una consapevolezza nuova: il problema non è l’assenza di regole, ma la difficoltà di renderle reali all’interno delle organizzazioni.
Per anni la parità retributiva è rimasta un principio formalmente riconosciuto ma sostanzialmente invisibile: invisibile perché nascosta nei meccanismi interni alle organizzazioni, nelle trattative individuali, nei criteri non dichiarati con cui si attribuisce valore al lavoro; invisibile perché chi avrebbe dovuto far valere quel diritto spesso non disponeva degli strumenti per capire se una discriminazione fosse dimostrabile.
È proprio su questa invisibilità che la direttiva interviene. Non introduce semplicemente nuovi obblighi, ma modifica il punto di osservazione: sposta l’attenzione dal divieto astratto di discriminare alla necessità concreta di rendere le organizzazioni leggibili, chiedendo alle imprese di esplicitare ciò che prima rimaneva implicito, di rendere trasparenti le logiche retributive, di spiegare – prima ancora che giustificare – perché esistono differenze.
Obiettivo di valorizzazione del lavoro femminile
Ma l’obbiettivo dell’intervento comunitario è ancora più ampio. La direttiva si inserisce in un percorso evolutivo più lungo, che attraversa la letteratura organizzativa e manageriale degli ultimi decenni e, in particolare, gli studi sulla diversità, sull’equità e sulla valorizzazione del lavoro femminile. Non si limita a correggere eventuali ingiustizie, bensì prova a intervenire sulle condizioni che le generano, introducendo una responsabilità organizzativa diffusa, in cui la parità non è solo un diritto da tutelare, ma un criterio da integrare nei processi decisionali, nei sistemi di valutazione e nei modelli di crescita professionale. In questo senso, la trasparenza retributiva non è il fine, ma il mezzo: uno strumento potente perché costringe le organizzazioni a guardarsi dentro e, nel farlo, apre inevitabilmente una domanda più profonda e meno rassicurante, che riguarda non solo l’equità delle retribuzioni, ma il modo stesso in cui s’interpreta il valore del lavoro.
È su questo piano che la direttiva assume un significato particolare per gli studi professionali, e in particolare per le law firm, che si caratterizzano per un funzionamento profondamente radicato nella dimensione culturale più che in quella formale. In questi contesti, la retribuzione raramente è il risultato di sistemi espliciti e formalizzati: è piuttosto l’esito di un processo stratificato, in cui si intrecciano competenze tecniche, fiducia, visibilità interna, capacità di origination, riconoscimento da parte dei partner. Si tratta di un equilibrio spesso efficace, ma difficilmente leggibile, perché fondato su criteri che operano più a livello implicito che dichiarato.
Cultura organizzativa
Questa dimensione può essere compresa alla luce degli studi di Edgar Schein (1928 – 1923), tra i principali teorici della cultura organizzativa, secondo cui le organizzazioni sono guidate da assunti di base condivisi, che orientano i comportamenti senza bisogno di essere esplicitati. Negli studi professionali, ciò che è considerato giusto o meritato raramente viene formalizzato: è appreso nel tempo, interiorizzato attraverso l’esperienza, riprodotto attraverso le relazioni. Tuttavia, proprio questa dimensione implicita rappresenta anche un punto di fragilità. Non perché le decisioni siano necessariamente ingiuste, ma perché risultano difficili da spiegare, confrontare, mettere in discussione.
In questa prospettiva, il contributo di Joan Acker( 1924 – 2016), sociologa tra le più influenti nello studio delle disuguaglianze di genere nelle organizzazioni, offre una chiave interpretativa fondamentale. Acker ha mostrato come le organizzazioni non siano strutture neutre, ma sistemi “gendered”, in cui processi e pratiche incorporano implicitamente modelli maschili di lavoro e carriera. Il cosiddetto “lavoratore ideale” su cui si fondano molte dinamiche organizzative è, in realtà, una costruzione astratta che riflette aspettative di disponibilità e continuità più compatibili con traiettorie maschili. Questo aiuta a comprendere perché le disparità retributive possano persistere anche in contesti formalmente meritocratici, come gli studi professionali.
Nel caso degli studi legali, queste dinamiche si intrecciano con le caratteristiche della burocrazia professionale descritte da Henry Mintzberg (1939), studioso delle configurazioni organizzative, secondo cui “la burocrazia professionale si affida alla standardizzazione delle capacità e delle conoscenze dei suoi operatori per ottenere il coordinamento” (Mintzberg, 1983). Questa apparente neutralità può nascondere meccanismi informali di valutazione che tendono a riprodurre nel tempo disuguaglianze difficilmente visibili.
La letteratura degli anni Duemila ha ulteriormente approfondito questo tema, evidenziando il ruolo attivo che le politiche HR possono svolgere nel contrastare tali dinamiche. In particolare, Robin Ely (e Debra Meyerson, studiose di comportamento organizzativo e di genere presso la Harvard Business School, hanno mostrato come le disuguaglianze non siano semplicemente il risultato di bias individuali, ma siano radicate nelle pratiche quotidiane e nei modelli organizzativi.
Il cambiamento, in questa prospettiva, richiede un intervento sulle modalità di lavoro, sulle interazioni e sui criteri impliciti che guidano le decisioni.
In questo quadro, la direttiva può essere interpretata come uno strumento che costringe le organizzazioni a intervenire proprio su queste pratiche, rendendo visibili le logiche sottostanti alla determinazione delle retribuzioni. Ciò introduce una tensione strutturale negli studi professionali: da un lato, l’autonomia e la flessibilità tipiche del modello professionale; dall’altro, la necessità crescente di documentazione e trasparenza.
Le funzioni HR, laddove presenti, o comunque le figure che presidiano l’organizzazione, si trovano di fronte ad una sfida significativa. Un primo ambito riguarda la costruzione di criteri retributivi espliciti e condivisi. Come evidenziato da Alice Eagly, psicologa sociale nota per la teoria del ruolo sociale, le aspettative di genere influenzano la valutazione delle prestazioni e del potenziale: le donne tendono a essere valutate meno favorevolmente in contesti associati a modelli di leadership tradizionalmente maschili. In ambienti come gli studi legali, dove la crescita professionale è spesso legata alla visibilità e alla capacità di generare business, questo elemento assume un peso particolare.
Diventa quindi necessario sviluppare sistemi di valutazione che rendano più oggettivi i criteri decisionali, senza però snaturare la flessibilità tipica delle organizzazioni professionali. In questo senso, può essere utile richiamare anche il modello dell’adhocrazia di Mintzberg, in cui il coordinamento avviene attraverso l’adattamento reciproco tra professionisti altamente qualificati, consentendo di integrare formalizzazione e autonomia.
Il valore del lavoro
Un secondo ambito riguarda la ridefinizione del concetto di valore del lavoro. Il principio del “lavoro di pari valore” introduce la necessità di confrontare attività diverse sulla base di criteri oggettivi. Questo implica anche la capacità di riconoscere e valorizzare contributi spesso considerati marginali o intangibili, come la gestione delle relazioni, il coordinamento informale o il supporto organizzativo, attività che la letteratura ha mostrato essere frequentemente svolte da donne e storicamente sottovalutate.
Un ulteriore elemento riguarda le collaborazioni con partita IVA, molto diffuse negli studi professionali. In linea con le riflessioni di Acker, queste forme contrattuali possono talvolta contribuire a mascherare disuguaglianze strutturali, soprattutto quando si sovrappongono a situazioni di dipendenza organizzativa. Anche in questo caso, emerge la necessità di adottare un approccio sostanziale, capace di guardare oltre la forma giuridica.
In questo processo, la dimensione culturale resta centrale. Come sottolinea Schein, la cultura organizzativa definisce ciò che è considerato appropriato e legittimo all’interno di un’organizzazione. La valorizzazione non può essere ottenuto attraverso strumenti formali, ma richiede un cambiamento più profondo nei modelli interpretativi.
Le teorie del cambiamento organizzativo aiutano a comprendere la complessità di questo passaggio. Karl Weick, tra i principali studiosi del sensemaking organizzativo, evidenzia come le organizzazioni costruiscano la realtà attraverso processi interpretativi condivisi. La trasparenza retributiva, in questo senso, non è solo una questione di dati, ma di significati: richiede un lavoro di interpretazione, comunicazione e accompagnamento.
Come recepiranno gli studi professionali?
In questo scenario, il fatto che molti studi professionali non siano immediatamente vincolati agli obblighi più stringenti della direttiva apre una riflessione interessante. Quando una norma non obbliga direttamente, ma introduce uno standard, il cambiamento dipende dalla capacità dell’organizzazione di leggere il contesto. Il mercato del lavoro, la dimensione reputazionale e la diffusione culturale di nuovi modelli organizzativi stanno già esercitando una pressione crescente verso maggiore equità e trasparenza.
La Direttiva (UE) 2023/970 non impone automaticamente un cambiamento agli studi professionali. Introduce una domanda che difficilmente potrà essere ignorata nel tempo: non tanto se esistano differenze retributive, quanto se queste siano comprensibili, spiegabili, sostenibili.
Per gli studi professionali, questo può rappresentare un vincolo, così come un’occasione: un vincolo, se letto come un’interferenza esterna; un’occasione, se interpretato come uno stimolo a rendere più consapevoli e leggibili le proprie logiche interne e di funzionamento. È su questo piano, più culturale che normativo, che si giocherà il vero impatto della direttiva.
Resta ora da vedere come questo impianto verrà tradotto a livello nazionale. Il termine per il recepimento è fissato a giugno 2026: sarà quello il momento in cui i principi della direttiva inizieranno a confrontarsi con la realtà concreta degli studi professionali?
Da qui ad allora, più che risposte definitive, si aprirà uno spazio di osservazione. E sarà proprio da come le organizzazioni sceglieranno di interpretare questa fase che si capirà se la direttiva resterà un riferimento formale o costituirà, davvero, un motore di cambiamento.
